Агентские сети представляют собой один из наиболее эффективных каналов продаж страховых продуктов.

Агентская сеть - это организационно оформленная совокупность страховых агентов, работающих от имени и в интересах страховой компании.

Работа сети многофункциональна, что и делает ее продуктивной. Агенты осуществляют отбор потенциальных клиентов, устанавливают контакты с потребителем, объясняют ему суть страхования и содержание страховой услуги, работают с системой ценностей клиента, выявляют его потребности в страховании. Их содействие весьма результативно при работе с пассивными потребителями (представляют тем самым активные продажи страховой компании), а также со сложными или комплексными страховыми продуктами, смысл которых необходимо разъяснять.

Существует несколько моделей построения агентских сетей.

• 1. Централизованная модель. Такая структура предполагает создание конкретного подразделения, которое занимается непосредственно агентскими продажами. Таким образом, в организационной структуре продаж страховой компании выделяется самостоятельный канал сбыта и формируется отдельный департамент агентских продаж. Данная модель предполагает централизованное управление развитием агентской сети: набор, обучение, контроль плана продаж, составление бюджета доходов и расходов. Это позволяет концентрировать все функции в одном структурном подразделении, ответственность за работоспособность и результаты которого возлагается на руководителя департамента. Этим обеспечивается эффективность управления штатом агентской сети. Трудность может возникнуть лишь в случае, если в организационной структуре функционируют и другие подразделения, осуществляющие продажи страховых услуг. Тогда есть вероятность конфликта между ними. Однако строгое разграничение полномочий каждого из продающих отделов снизит к минимуму возможные неудобства.
• 2. Децентрализованная модель. В пей предусмотрено наличие разных подразделений. Так, одно из них занимается развитием агентской сети, т.е. подбором, обучением и развитием агентов. Другое - продажами страховых продуктов. В этой модели планирование продаж и ответственность за результативность работы агентской сети несет на себе руководитель продающего подразделения, к которому прикрепляется тот или иной агент. Подобное разделение функций позволяет проявить сильные стороны этой модели, которыми являются высокое качество отбора и системы подготовки агентов, а также высокая компетентность сотрудников по развитию агентской сети. Слабой же стороной является разделение ответственности за эффективность агентской сети между несколькими подразделениями компании.

Выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного. Организация системы агентского сбыта страховых услуг имеет свои особенности в зависимости от оказания услуг физическим и юридическим лицам, ведь им характерны разные параметры рисков, размер потенциального ущерба, охват страхования, потребительские предпочтения, каналы доступа. Рассмотрим специфику систем сбыта страховой продукции физическим и юридическим лицам.

Особенностью сбыта страховых услуг в корпоративном секторе является ключевая роль личных контактов руководства страховой компании и хозяйствующего субъекта. Именно качество этих контактов, в отличие от рекламы, является залогом эффективных продаж. Чем лучше страховой продукт учитывает интересы первого лица предприятия, тем вероятнее может быть заключение сделки.

Кроме того, если клиент связан со страховщиком целой системой разнообразных связей, он с большей готовностью приобретает страховой продукт. Часто продажи осуществляются по каналам товарищеских, партнерских отношений как прямое продолжение межличностных коммуникаций, где предложение о страховании не является основной целью. Один из самых преуспевающих американских страховых агентов Ф. Беттджер в своей книге утверждает, что в основе заключения договора страхования лежит разговор с клиентом о его бизнесе и его проблемах, а не о страховании. Таким образом, представитель страховой компании должен продавать не страховку, а предоставлять корпоративному клиенту надежный страховой инструмент для управления рисками. В этом смысле функции подразделений, работающих над привлечением новых клиентов, сводятся к следующим: установление и поддержание контактов с потенциальным клиентом; налаживание межличностных коммуникаций; установление дружеских или партнерских отношений; предоставление комплекса разнообразных услуг; определение потребностей и формирование спроса клиента на страховой продукт; убеждение в необходимости приобретения страховки и работа с возражениями; оказание консультаций по вопросам управления рисками и т.д.

Систему сбыта страховых продуктов крупным предприятиям рекомендуется строить по отраслевому принципу. Этому способствует наличие единых отраслевых институтов (союзов, объединений), а также сходной инфраструктуры. Отраслевая ориентация сбыта облегчат переход страховщика от одного страхователя к другому в рамках данной отрасли. Страховщик имеет базу данных предприятий соответствующей отрасли, представление об отраслевых рисках и обладает статистикой аварий и убытков в выбранной сфере деятельности страхователя. Таким образом, он может легче прогнозировать вероятность потенциального ущерба в аналогичной деятельности потенциального корпоративного клиента. Поэтому агентов для активного сбыта страховой продукции предприятиям рекомендуется набирать из выходцев соответствующих отраслей, понимающих их специфику.

В свою очередь, для сбыта страховой продукции малым и средним предприятиям целесообразней организовывать систему продаж по территориальному признаку, поскольку географическая привязка имеет большее значение, чем отраслевая или профессиональная, особенно если речь идет о большом по территории государстве. Ориентация на отделы, работающие с разными географическими единицами, позволяет повысить оперативность предоставления страховых услуг и быстроту действий страховщика при страховом случае.

При осуществлении продаж страховых полисов физическим лицам на первое место выходит необходимость правильной сегментации рынка. С одной стороны, более точная сегментация потребителей обеспечит максимальное удовлетворение их потребностей. С другой - это требует значительных затрат. Их можно снизить за счет создания универсальных страховых продуктов, учитывающих пожелания разных категорий клиентов и предлагающих широкую гамму страховых продуктов в своей линейке. В основу построения структуры сбыта страховой продукции физическим лицам целесообразно заложить территориальную сегментацию. Каждому региону соответствует свой уровень спроса, система ценностей потребителей, поведенческие особенности, уровень жизни, характер и частота рисков, концентрация страхователей. Для обеспечения высокого уровня продаж для физических лиц страховщик должен располагать большим числом агентских офисов, расположенных в местах концентрации населения. Страховщику необходимо обеспечить широкую известность через реклам}", публикации в прессе и т.д.

В целом в корпоративном страховании страховщики редко создают стационарные офисы продаж. Создавать центры агентских сетей имеет смысл в тех регионах, где работают потенциальные клиенты, которых необходимо перевести в ранг страхователей.

В розничных же компаниях, напротив, агентская работа очень востребована. При построении агентской сети страховщик должен четко понимать, кто является клиентом и каковы его потребности. Например, точку продаж можно разместить в супермаркетах, крупных торговых центрах, куда активный потребитель, желающий сэкономить свое время, придет для покупки нужных ему товаров и услуг. Либо страховщик может прибегнуть к продажам на рабочих местах. Под продажами на рабочих местах (work-site marketing) понимается продажа страховых продуктов сотрудникам предприятия или организации, на территории которых организована точка сбыта. В последнее время страховые компании наряду с банками и паевыми фондами уделяют повышенное внимание этому каналу продаж.

Вне зависимости от типа модели па подготовку агентов страховая компания тратит немалые средства. Страховщик организует обучение, тренинги но продажам, работе с возражениями, проведению переговоров, командные и мотивационные мероприятия. Поэтому ему необходимо гарантировать компенсацию этих затрат путем эффективного сбыта через агентов.

Агентские сети способны достичь наилучшего результата там, где имеется стабильное население, открытое для контактов, например, с традициями коллективизма и высокой степенью социальной интеграции. Информация, передающаяся в таких социальных общностях из уст в уста, является лучшей рекламой для продвижения страховых услуг. Обычно это характерно для малых и средних городов, сельской местности. Агентов нет необходимости снабжать клиентской базой, поскольку тесная общность населения обеспечивает прозрачность финансовых возможностей и потребности в страховании. Зато базы данных по потенциальным клиентам весьма актуальны для агентских сетей, работающих в крупных городах. Здесь крайне важно проводить сегментацию потребителей, изучать их предпочтения, ориентироваться на разный уровень потребностей.

Марина Ленсу , генеральный директор, CTS Eventim Ru, Москва
Павел Казберов , руководитель отдела развития агентской сети, CTS Eventim Ru, Москва

В этой статье вы узнаете

• Для чего нужно развитие агентской сети
• Как организовать агентскую сеть

Наши агентства завоевали серьезную долю рынка концертно-зрелищных и культурных мероприятий. Сегодня у нас более 600 розничных точек в Москве и более 150 в российских регионах. В целом продажи агентской сети составляют 15% общего объема продаж, а это, согласитесь, неплохие результаты. Основной процент от продаж обеспечивается за счет работы наших веб-сайтов, call-центра и центральной кассы. Развитие агентской сети было инициировано нами. Так, в 2004 году у нас появились первые агенты, а с 2008 года и региональные компании с нашей помощью стали продавать билеты на столичные мероприятия. Мы поняли, что это очень перспективное направление, и создали специальный отдел, который и занимается расширением сети.

Сегодня мы заключаем контракты как с агентами, так и с партнерами.

Организация агентской сети: агенты и партнеры

Во избежание путаницы поясним, кого мы называем агентами, а кого партнерами. Агенты - это компании, которые не специализируются в нашей области, но все-таки продают билеты на зрелищные мероприятия; таким образом они привлекают новых клиентов плюс получают процент от реализации нашего товара. Партнеры - это отдельные, самостоятельные региональные билетные агентства, с которыми мы обмениваемся контентом, устанавливая за наш счет программное обеспечение. Они в свою очередь за его использование платят нам лицензионный сбор, который в среднем составляет 0,1% стоимости проданного билета.

Среди наших крупных агентов - сеть салонов «Альттелеком», фирменные магазины «Союз», магазин «Новый книжный», Мострансагентство, сеть турагентств TUI и др. В каком бизнесе еще могут быть полезны эти агенты, скорее всего, будет зависеть от самого бизнеса и предлагаемых им товаров или услуг. Если вы считаете, что ваши товар или услуга могут быть востребованы в торговой точке аудиторией, которая туда ходит, значит, построение агентской сети вам должно быть интересно.

Принцип развития агентской сети

В нашей компании основной целью развития агентских сетей является расширение географии бизнеса и увеличение объема продаж. Мы стремимся войти в те регионы, города, где есть спрос на наш сервис. Для нас очень важно, чтобы офис агента располагался в удобном и доступном месте (в районах проживания, работы, учебы либо там, где клиенты просто часто бывают по своим делам). Кроме того, клиенты из отдаленных регионов должны быть уверены, что у наших агентов они могут приобрести любой билет на любое зрелищное мероприятие (а их в России каждый день проходит более 10 000). Ровно так же, как они могут это сделать в московских точках продаж.

Плюсы построения агентской сети

Чтобы стать нашим агентом, компания не должна делать никаких специальных вступительных взносов. Единственное, что необходимо, - желание и возможность продвигать и продавать наш товар. Обычно для агентов сотрудничество с нами в первую очередь не является крупным заработком, часто они получают гораздо больше от своих основных товаров или услуг. Мы для них способ привлечь новых клиентов, повысить лояльность уже имеющихся, расширить спектр услуг и создать дополнительный сервис, что в дальнейшем естественным образом сказывается на общем увеличении прибыли.

Финансовая сторона сотрудничества

В основном все ресурсы для работы с нашим товаром мы предоставляем за свой счет. Так, система, содержащая контент с нашими мероприятиями, устанавливается агенту бесплатно. Конечная цена билета для наших клиентов независимо от мероприятия складывается из его номинальной цены плюс 10% (сервисный сбор за наши услуги, который после продажи билета делится между нами поровну).

Что касается различных маркетинговых акций, они проходят по-разному. Часто это делается совместно с организаторами: агент продвигает определенное мероприятие, а организатор - агента как точку продажи товара. В продвижении должна быть обоюдная заинтересованность: как у нас, так и у агента. Нам это интересно как поставщику, которому нужно продать товар, а агент сможет напрямую воздействовать на клиентов, продвигая и рекламируя товар с помощью собственных ресурсов. Интерес агента к продвижению нашего товара является одним из обязательных критериев, на основании которых мы принимаем решение о сотрудничестве.

• Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

Относительно POS-материалов и другой печатной рекламной продукции - изначально мы оговариваем с агентами объем материалов, которые самостоятельно изготавливаем для них. Все остальное решается в рабочем порядке, исходя из необходимости в конкретный момент.

Какие требования надо предъявлять к потенциальным агентам?

Юрий Шакун, эксперт в области продаж и построения сетей, преподаватель, Московская школа новой экономики, Москва

При поиске агентов для развития агентских сетей необходимо точно понимать, какую компанию вы хотите видеть в качестве партнера. Ваш потенциальный агент должен понимать свою роль как стратегического партнера (захват и защита рынка, опережение конкурентов, повышение рентабельности продаж и эффективности работы капитала). Оцените способность агента проникнуть на рынок, количество его клиентов и качество клиентской базы (размер и лояльность клиентов, их удаленность и др.). Изучите инфраструктуру агента (транспорт, склады, программное обеспечение и др.), позволит ли она продавать ваш товар на том уровне, к которому привыкли ваши клиенты. Кроме того, агент должен быть лоялен к вашему товару, он должен осознавать, что вы являетесь полноправными партнерами. Важно, чтобы профессионализм персонала агента не вызывал у вас сомнения. Хорошо, если сотрудники имеют опыт работы с вашей продукцией. Также обращайте внимание на других поставщиков и конкурентов агента. В целом при поиске агентов приоритет отдавайте тем, кто в перспективе поможет вам обеспечить продвижение максимально широкого ассортимента, долю рынка и прибыль.

Требования к агентам

Важно, чтобы при организации агентской сети, агенты, с которыми вы начинаете сотрудничать, имели с вами похожую целевую аудиторию. Ведь нет смысла распространять билеты на дискотеки 80-х среди пенсионеров в социальных центрах? Равно как и не стоит ожидать спроса на театральные билеты по цене более 10 000 руб. у студенческой аудитории. В выборе агента очень важно понимать, кому именно он продает свои (и ваши) продукты и услуги.

После того как вы определили, какие это компании, можете предлагать им сотрудничество. Если в регионе, в который вы хотите войти со своим продуктом, нет подходящего агента, решите, целесообразно ли открывать здесь собственную точку либо стоит перенаправить клиентов в другие близлежащие офисы существующих агентов.

Внимание к сервису

При принятии решения о совместной работе обратите внимание на то, как именно агент может представить вашу компанию и какого уровня сервис он готов оказывать. Помните, в глазах клиента агент - часть вашей компании, и мнение о его работе автоматически переносится на вас. Поэтому очень важно оценить такие факторы, как качество работы персонала с клиентами, возможность уделить клиенту достаточно времени, представление вашей компании, товаров или услуг в офисе агента. Все это показывает, насколько серьезно агент настроен на продвижение именно ваших товара или услуги.

Обучаем и стимулируем

В нашей компании помимо обучения перед началом работы также существует отдел поддержки агентов, в который может обращаться персонал агента для решения различных текущих вопросов. Хорошо обученные сотрудники - залог высокого уровня сервиса для ваших клиентов, поэтому данному вопросу нужно уделить максимальное внимание.

Агентская сеть - это живой организм, который требует внимания и который нужно периодически чем-то подпитывать. Несмотря на то что каждый агент имеет свою комиссию с продаж, советуем проводить различные акции, которые позволят достичь большей лояльности агентского персонала к вашему продукту и стимулировать к продажам. Например, в нашем бизнесе это розыгрыши пригласительных билетов на мероприятия, вручение призов лучшему продавцу по итогам месяца и другое. Формат и частота проведения подобных мероприятий, естественно, остаются на ваше усмотрение, но не рекомендую от них отказываться полностью.

Управляем и контролируем построение агентской сети

Мы даем в руки агенту готовый механизм по реализации определенных товаров или услуг под нашей торговой маркой, поставщиком которых мы являемся. Очень важно вовремя понимать потребности и настроение агентов и соответствующим образом строить совместную деятельность.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

При возникновении проблем в работе и несвоевременном их решении агент может начать искать другого поставщика подобных товаров или услуг. Поэтому важно предупреждать все вопросы, которые могут возникать в процессе совместной работы, а если они все-таки появились, молниеносно на них реагировать. Например, наши агенты отчитываются перед нами раз в месяц, а различные спорные вопросы и проблемы решаются в рабочем порядке в той форме, какая требуется в данном конкретном вопросе (по телефону либо при личной встрече). Также мы практикуем контроль качества обслуживания с помощью тайного покупателя. Частота этой процедуры определяется в зависимости от необходимости в конкретном случае.

Эксклюзив как мера

Также немаловажно постоянно напоминать агентам обо всех преимуществах работы именно с вашей компанией, подчеркивать ее уникальность, что в дальнейшем будет способствовать их удержанию. Но вы можете обезопасить себя в этом вопросе в самом начале сотрудничества, подписав эксклюзивное соглашение. По условиям подобных контрактов в течение всего срока действия договора по реализации определенного вида товаров или услуг агенты работают только с вами, а как будут складываться деловые отношения после истечения контракта, будет зависеть от того, насколько вы довольны совместным сотрудничеством.

Не забывайте, организация агентской сети - это постоянный процесс, в течение которого вы оказываете помощь агентам в продвижении и развитии продаж товаров или услуг, подсказываете, что можно изменить или добавить, совместно организуете различные маркетинговые акции для клиентов, а также анализируете работу агентов и соответствие достигнутых результатов вашим стратегическим планам.

Павел Казберов окончил Московскую финансовоюридическую академию, факультет «Финансы и кредит». С 1999 года работает в сфере продаж в крупных московских компаниях, с 2003 года - на руководящих позициях.

Марина Ленсу по образованию математик. Имеет 25-летний опыт руководства российскими и зарубежными компаниями. В 1990–1995 годах - директор московского офиса американской компании V. G. Enterprises. С 2003 года - руководитель Parter.ru.

CTS Eventim Ru - билетное агентство, объединяющее два крупных бренда - Parter.ru и Kontramarka.ru. Входит в европейский билетный холдинг CTS Eventim AG, представленный в 20 странах Евросоюза. Официальные сайты - www.parter.ru, www.kontramarka.ru

Московская школа новой экономики - бизнес-школа, сочетающая элементы классического бизнес-образования и новейших образовательных систем и технологий. Специализируется на проведении различных программ обучения (открытые, корпоративные, Executive MBA и др.), рассчитанных как на освещение общих тем, так и на углубленное изучение проблем отдельной отрасли. Официальный сайт - www.emba.ru

Деятельность страховой компании по развитию агентской сети на примере ОСАО «Ингосстрах»

Деятельность каждой страховой компании, кажущаяся на первый взгляд работой единого целостного механизма, при более детальном рассмотрении распадается на множество отдельных компонентов. Учитывая специфику деятельности страховых компаний, укажем основные бизнес-процессы, складывающиеся из этого множества и свойственные страховым компаниям в общем: - продажи; - текущее обслуживание клиентов; - урегулирование страховых претензий; - перестрахование; - экономика и финансы; - обслуживающие процессы. Значимость руководящего состава в деятельности любой организации очевидна. Не является исключением и страховая компания. Именно на руководство возлагается ответственность за результаты работы страховой компании, достижение поставленных акционерами стратегических целей, стимулирование персонала компании к максимально эффективному коллективному труду, а также реализация многих других задач, содействующих общему прогрессу организации. Среди бизнес-процессов, присущих не только страховым, но и другим организациям, помимо процесса общего руководства необходимо выделить финансовый блок и блок обслуживающих процессов. В рамки экономических и финансовых процессов попадает деятельность многих структурных подразделений страховых компаний: бухгалтерии, отдела экономического анализа, планового отдела, отдела инвестиций. Также еще одним процессом, который можно отнести к данному блоку, выступает процесс, специфический именно для страхования, - процесс актуарных расчетов, который включает в себя совокупность математико-статистических методов расчета величины страховых тарифов и резервов, а также оценку инвестиционных проектов страховой компании. Одной из важных составляющих стабильного развития страховой компании является процесс перестрахования. Под перестраховочной деятельностью понимается система экономических отношений между двумя страховщиками по защите имущественных интересов одного из них, связанных с необходимостью выплаты им страхового возмещения по договорам прямого страхования. Оставшиеся бизнес-процессы непосредственно связаны с работой с клиентами страховой компании. При этом следует понимать хронологическую связь между ними: на первом этапе страховой продукт должен быть продан потребителю; затем на втором этапе идет работа с клиентом в рамках действующего договора страхования, которая заключается в текущем техническом обслуживании страхователей, связанном с консультированием их по возникающим вопросам, внесением изменений в существующие договорные отношение и т.д.; и, наконец, происходит урегулирование страховых случаев. Процесс урегулирования страховых случаев является одной из важнейших составляющих имиджа страховщика, так как в конечном счете именно страховые выплаты, обоснованно производимые в адрес страхователей, формируют предпочтения на рынке страхования. Однако для того, чтобы весь описанный выше сложный механизм страхования заработал, необходимо возникновение первичной связи между продавцом и покупателем страхового продукта. Вне зависимости от того, кто выступает инициатором этой связи, данный бизнес-процесс представляется логичным назвать процессом продажи страхового продукта. Учитывая тот факт, что отечественный бизнес в настоящее время еще не достиг своего оптимального уровня развития, стоит отметить, что в практике многих страховых компаний описанные выше процессы излишне переплетены друг с другом, взаимозависимы и являют собой синкретичную, не до конца очерченную структуру. Под продажами в страховании понимается совокупность двух отдельных процессов: аквизиции и андеррайтинга. Оба термина калькированы из международной теории страхования. Андеррайтинг (англ. underwriting) в широком смысле имеет несколько значений. В страховании под андеррайтингом понимается комплексная деятельность страховщика по определению возможности принятия рисков страхователя на страхование, их индивидуальной оценке, а также по проверке соответствия рисков целям и задачам страховой компании с точки зрения защищенности и сбалансированности ее страхового портфеля. Другой неотъемлемый компонент процесса продаж реализуется в рамках аквизиционных мероприятий страховой компании. Под аквизицией (англ. acquisition) понимается совокупность мероприятий, направленных на расширение страхового портфеля, что реализуется в ее основной функции, связанной с увеличением доходов страховщика от страховой деятельности. К сожалению, в существующей на сегодняшний день практике страховых компаний функции андеррайтеров редко возлагаются на обособленные структурные подразделения и зачастую передаются непосредственно тем лицам, которые ответственны за привлечение клиентов. Такое объединение разноплановых функций в свою очередь, может привести к дисбалансу портфеля в сторону более доходных, но и более рисковых направлений страхового бизнеса. Особенно данная тенденция выражена в массовых видах страхования, где уже сейчас отсутствие грамотного андеррайтинга привело к череде банкротств среди известных страховых компаний, обладавших широким, но несбалансированным страховым портфелем. Одним из наиболее распространенных способов расширения страхового портфеля является использование так называемых прямых продаж, то есть продаж (в данном случае правильнее будет говорить не о продаже, а о предложении покупки) страховых продуктов путем целенаправленного поиска клиента и информирования его о возможности их приобретения. Данный процесс осуществляется в основном штатными сотрудниками отделов продаж страховых компаний посредством следующих мероприятий: - деловых встреч; - телефонных переговоров; - директ-мейлов (direct-mail) (адресных почтовых и электронных рассылок). Чаще всего сотрудники, занимающиеся прямыми продажами на основании перечисленных методов привлечения клиентов, в качестве оплаты своего труда получают небольшой фиксированный оклад, а основу своего материального благосостояния формируют за счет выплачиваемого им процента от продаж. Под процентом от продаж понимается доля оплаченной страховой премии (взноса, платежа), направляемая на мотивацию продавцов. Прямыми продажами занимаются не только штатные сотрудники страховых компаний, но и лица, работающие на основании агентского договора. На практике первые называются менеджерами по продажам, а вторые - страховыми агентами. Доход страховых агентов обычно формируется лишь из процента от продаж, называемого агентским вознаграждением. Данная система оплаты труда позволяет максимально стимулировать агентов к поиску и привлечению клиентов.

При формировании агентской сети страховые компании могут придерживаться как одной из трех описанных ниже моделей, так и их сочетания: - модели простого агентства; - модели генерального агентства; - модели сетевого маркетинга. Модель простого агентства представляет собой систему агентов, каждый из которых заключает отдельный договор со страховой компанией, в котором перечислены все основные условия их взаимодействия (размер агентского вознаграждения, страховые продукты, допустимые к реализации агентом, и т.д.). Генеральное агентство, также называемое "пирамидальное агентство", построено по иному принципу: страховая компания заключает договор с лицом, именуемым генеральным агентом, которое имеет право как самостоятельно продавать страховые продукты от имени страховой компании, так и нанимать себе сотрудников на определенных условиях для увеличения общих продаж агентства. При этом агенты второго и последующих уровней также могут привлекать новых страховых агентов при наличии данной оговорки в изначальном агентском договоре между страховой компанией и генеральным агентом. В рамках данной модели генеральный агент получает комиссию как за свои непосредственные продажи, так и за продажи агентов всех последующих уровней. Необходимо отметить, что по некоторым обязательным видам страхования законодательно устанавливается максимальный размер агентского вознаграждения. Например, по ОСАГО в соответствии с обязательными к применению рекомендациями РСА он составляет 10%. На практике агентства представляют интересы не одной конкретной страховой компании, а нескольких, выступая, таким образом, уже в роли страхового брокера, самостоятельно принимая решение, в какой страховой компании целесообразнее клиенту разместить свои риски. Помимо тех достоинств, которыми обладают перечисленные выше модели агентских сетей с точки зрения расширения страхового портфеля, следует осознавать и их основные недостатки. Для простого агентства, формируемого страховой компанией, основным недостатком являются те высокие затраты, которые страховщик, очевидно, понесет в связи с необходимостью обучения и контроля сети. В свою очередь, при работе страховой компании с генеральным агентством может возникнуть проблема излишней самостоятельности агентства, которое при достаточном уровне своего развития может перейти к диктовке условий страховой компании под угрозой перевода привлеченного страхового портфеля в другую страховую компанию. Еще одной разновидностью агентских продаж является упоминавшийся выше сетевой маркетинг (multi level marketing), применяемый не только в страховании. Особенностью сетевого маркетинга является тот факт, что в качестве продавцов страховых продуктов выступают сами страхователи.

Рассмотрим организацию и развитие агентской сети страховой компании на примере ОСАО "Ингосстрах".

Как правило, брокеры являются независимыми от страховщика юридическими лицами, поэтому их нельзя назвать полноценной сбытовой системой страховщика, хотя они и обеспечивают компаниям значительные обороты. К числу собственных сбытовых сетей страховщиков в первую очередь можно отнести их агентов. Агенты в самом общем случае делятся на две группы:

• · независимые физические и юридические лица, представляющие интересы страховщика на основании договора с ним, существующие за счет комиссионного вознаграждения - генеральные страховые агенты;
• · сотрудники страховщика, вознаграждение которых состоит из заработной платы и агентских комиссионных.

При использовании такой модели ОСАО "Ингосстрах" страхователю после покупки страхового продукта могут быть предложены определенные бонусы при привлечении новых клиентов. Эти бонусы могут заключаться как в снижении стоимости договора страхования данного страхователя, так и в получении комиссионного вознаграждения за каждого привлеченного клиента. Однако для поощрения активности страхователей, вовлеченных в систему сетевого маркетинга, может быть установлено правило, по которому бонусы предоставляются клиенту, начиная только со 2-го или 3-го привлеченного страхователя. Модель сетевого маркетинга находит особое применение в России и за рубежом при осуществлении страхования жизни. Помимо методов прямых продаж, реализация страховых продуктов происходит и через пассивные продажи. Это происходит в том случае, когда инициатива покупки страхового продукта исходит от страхователя, который целенаправленно ищет страховую компанию для размещения своих рисков. Приемом и обработкой таких обращений занимаются так называемые фронт-офисы страховщиков, деятельность которых в основном направлена на розничный сегмент страхового рынка. Сотрудники фронт-офисов практически никогда не получают комиссионного вознаграждения, а в качестве мотивации к труду обеспечиваются фиксированным окладом, лишь косвенно зависящим от объемов продаж, осуществляемых ими. Учитывая необходимость диверсификации страхового портфеля, страховые организации в последнее время все больше уделяют внимание перекрестным продажам (cross-sales), то есть расширению страхового портфеля, осуществляемому за счет продажи действующим клиентам страховой компании новых страховых продуктов. При применении метода перекрестных продаж все страховые продукты компании делятся на две группы: базовый и расширенный пакет продуктов. Под базовыми страховыми продуктами подразумеваются те продукты, которые наиболее востребованы в настоящий момент (например, ОСАГО, КАСКО, прочие обязательные виды страхования) и служат своеобразной приманкой для страхователей. Соответственно, в расширенный пакет попадают все те страховые продукты, которые не используются клиентом, но могут защитить его имущественные интересы от рисков, вытекающих из специфики его деятельности. Таким образом, в этой связи важно понимать, что расширение страхового портфеля может осуществляться как через увеличение числа клиентов страховой компании, так и через расширение количества страховых продуктов, продаваемых им. Несмотря на то что в функции руководителей страховых организаций не входят непосредственные продажи, среди способов расширения страхового портфеля необходимо отдельно выделить продажи высшего руководства (top management sales). В существующих реалиях страхового бизнеса для многих страховых компаний именно этот способ продаж приносит основной доход. При этом топ-менеджеры осуществляют лишь первичное согласование общих условий страхования на уровне "руководитель - руководитель", передавая дальнейшее согласование деталей своим подчиненным. В рамках данной системы расширения страхового портфеля руководители страховых компаний редко получают какое-либо комиссионное вознаграждение напрямую. Обычно их мотивация к подобным продажам реализуется в увеличении их оклада на основании улучшения общих показателей деятельности страховой компании. В последнее время среди набирающих популярность способов расширения страхового портфеля все больше выделяются продажи страховых продуктов через кредитные и прочие организации. То есть продажа страхового продукта осуществляется организацией, основной сферой деятельности которой страхование не является.

В качестве подобных организаций, сотрудничающих со страховщиками, можно выделить следующие: - банки; - инвестиционные компании; - лизинговые компании; - автосалоны; - туристические фирмы; - саморегулируемые организации; - органы государственной власти. При этом страховые продукты могут продаваться клиентам или контрагентам данных организаций как в добровольном порядке, так и во вмененной (добровольно-принудительной) форме. То есть в рамках данной системы взаимодействия страховщика и его партнера без заключения договора страхования с определенной страховой компанией договор по прямой деятельности организации не будет заключаться или же он будет заключен на очевидно неприемлемых условиях. Для перечисленных выше организаций заинтересованность в сотрудничестве может быть обусловлена различными побуждающими факторами, а именно: - выплатой комиссионного вознаграждения (в данном случае с организацией заключается агентский договор и работа с ней ведется в рамках модели простого агентства); - предоставлением льготных условий при страховании; - зависимостью организаций друг от друга или их аффилированностью; - прочими факторами. В качестве примера к прочим факторам в околобанковском страховании можно отнести фактор размещения страховой организацией в банке определенной неснижаемой суммы на счете с низким уровнем процента по вкладу. При этом выгодность данной системы для страховщика в упрощенном виде может быть оценена исходя из следующего соотношения:

r x S + (SUM Pr-SUM Ls - Exp) - r x S > 0, l s

где: r - льготный процент по вкладу; l S - размер депозита; SUM Pr - сумма страховых премий, привлеченных во взаимодействии с банком; SUM Ls - сумма страховых выплат, произведенных по договорам, привлеченным во взаимодействии с банком; Exp - расходы на ведение дела, связанные с взаимодействием с банком; r - альтернативный процент по вкладу. s Если данное неравенство верно, то взаимодействие страховой компании и банка целесообразно. В противном случае для достижения взаимовыгодного сотрудничества возможен пересмотр процента по вкладу или структуры реализуемых страховых продуктов.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, в которой страховая компания ОСАО "Ингосстрах" предполагает возможность взаимодействия с Балтийским банком. В соответствии с договоренностью между ними страховая компания разместит в банке депозит в размере 50 млн. руб. с доходностью 8% годовых. В ответ "Балтийский банк" специализирующийся на автокредитовании, будет передавать на страхование большую часть рисков своих клиентов, связанных с использованием приобретаемых в кредит транспортных средств, страховой компании "Ингосстрах". По предварительной оценке, объем бизнеса, передаваемого страховой компании, составит 10 млн и 2,5 млн руб. страховой премии по страхованию КАСКО и ОСАГО соответственно. Аналитическим отделом страховой компании проведены исследования, в ходе которых было выявлено, что с тем же уровнем риска депозит может быть размещен в других банках, однако с процентом по вкладу, равным 12. Помимо этого анализ страхового портфеля позволяет спрогнозировать, что выплаты по привлеченному портфелю страхования КАСКО составят 65%, а совокупные расходы на ведение дела - 15%. По ОСАГО эти показатели будет равны 70 и 12% соответственно. Учитывая вышеперечисленные условия, доходы страховой компании от данного проекта могут быть представлены в следующем виде:

• 1. Доход от инвестиционной деятельности:
• 50000000 руб. x 8% = 4000000 руб.
• 2. Доход от страховой деятельности:
• 10000000 руб. x (100% - 65% - 15%) + 2500000 руб. x (100% - 70% - 12%) = 2450000 руб.

Таким образом, совокупный доход составит 6450000 руб.

При этом альтернативный доход, не связанный с сотрудничеством с банком будет следующим: 50000000 руб. x 12% = 6000000 руб.

В данном примере сопоставление двух последних показателей позволяет считать работу с банком на текущих условиях целесообразной. Следует отметить, что данная формула отражает лишь общую систему оценки эффективности взаимодействия банков и страховых компаний и при применении на практике требует детальной доработки и адаптации в соответствии со спецификой деятельности каждого отдельного страховщика. Подводя итог способам расширения страхового портфеля, важно выделить те этапы, которые формируют сам процесс продажи страховых продуктов: - создание информационной базы потенциальных клиентов; - анализ возможности ее эффективного использования; - установление контактов с потенциальными клиентами; - создание при необходимости индивидуального спроса на страховой продукт (заинтересованности клиента в страховании); - обсуждение основных условий и деталей договора страхования; - подготовка документации и оформление договора. Динамичный процесс развития отечественного страхового рынка в последние годы все более очевиден. Этому не способны помешать ни сокращение объемов схемного страхования, ни ужесточение контроля деятельности страховщиков со стороны государства, ни демпинговые мероприятия отдельных страховых организаций. Однако среди множества страховых компаний, работающих на рынке страхования, преимущество получают лишь те из них, результаты которых наиболее впечатляют их действующих и потенциальных клиентов. И хотя оценку результатам деятельности страховой организации необходимо давать на основании сложных комплексных интегральных показателей, учитывающих эффективность всей совокупности бизнес-процессов, в ней протекающих, до сих пор самую простую характеристику страховой компании дают те объемы страховых премий, которые были ею собраны за определенный период по сравнению с ее конкурентами. Именно такой фактор зачастую является наиболее определяющим при выборе страхователем страховой компании. Таким образом, применение оптимальной системы продаж, направленной на расширение и диверсификацию страхового портфеля, становится для страховых организаций все более важной и актуальной задачей.

1. Классификация страхования (3)

   Реферат >> Банковское дело

   И.В., Григорьева О.Н., Брызгалов Д.В., Цы-ганов А.А., Колесниченко Н.А. Развитие агентской сети страховой компании . Методическое пособие . Книга 2. - М.: БДЦ-пресс, 2006. 4. Адамчук...

2. Финансовая устойчивость страховых компаний

   Курсовая работа >> Банковское дело

   В соответствии с методическими указаниями по инвентаризации... агентской сети , уровень страховой компетентности всех агентов и партнёров страховой компании . Качество подготовки страхового ... которые будут заниматься развитием агентской сети и заключением новых...

3. Финансовая устойчивость страховой компании (2)

   Дипломная работа >> Банковское дело

   Мелких и средних компаний в мощную страховую группу для объединения клиентских баз региональных и агентских сетей , а также...

4. Анализ конкурентоспособности страховых компаний

   Курсовая работа >> Банковское дело

   ... страховой компанией , о планах дальнейшего развития и участия страховой компании ... , методическом , ... агентской сети ... сеть страховой компании . Пути увеличения эффективности // Страховое дело.- 2002. - № 6.- С.33-35. Бесфамильная Л.В. Российские страховые компании ...

5. Организация коммерческих страховых компаний

   Курсовая работа >> Банковское дело

   Коммерческих страховых компаний 21 1.5 Лицензирование страховых компаний 23 Надежность коммерческих страховых компаний 2.1 Выбор надежной страховой компании ... а также открытия дополнительных офисов и развития агентской сети в городах с населением менее 50 ...

"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 5

Новая статья бизнес-тренера Юрия Кушелева является продолжением статьи "Как провести "аудит" собственной агентской сети", опубликованной в N 4 журнала "Организация продаж страховых продуктов" за этот год. В данном материале речь пойдет о методологии планирования развития агентских сетей, что представляется жизненно необходимым любой розничной страховой компании.

Метод DOME

При планировании можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME <1>, адаптированную нами для целей планирования работы по набору, подготовке и развитию агентов. Данная аббревиатура расшифровывается по первым буквам:

• diagnosis - диагностика и анализ текущей ситуации в вашей компании по вопросам набора, обучения, мотивации агентов, организации агентских продаж и развития агентской сети;
• objectives - ваши цели, а также задачи, которые способствуют достижению поставленных целей;
• methods - способы достижения целей и задач. Это ваши конкретные шаги (мероприятия), которые необходимо предпринять для достижения целей;
• evaluation - оценка результатов работы и эффективности спланированных и проведенных вами мероприятий.

<1> Проникновение на ваши рынки / Пер. с англ. 2-е издание. Ассоциация маркетинга и исследований в сфере страхования, жизни (LIMRA), Хартфорд, Коннектикут, 1988. С. 7.

Первый этап планирования - диагностика и анализ ситуации. Диагностика актуальной ситуации позволит найти "нулевую" отметку, увидеть то, что может оказать реальную помощь в работе по достижению поставленных целей, обратить внимание на трудности, с которыми придется столкнуться. В этом вам помогут результаты анализа имеющегося и недостающего ресурса, а также проведенная ранее оценка качества агентской сети.

Второй этап - формулировка целей и задач. Практика показывает, что, как правило, руководство компании формулирует общую цель. Например : "Увеличить объем агентских продаж в текущем году на 30%". Или: "До конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб.".

Имея стратегические ориентиры на текущий год в виде поставленных перед вами целей, нужно переформулировать их в конкретные задачи. Например , вы проанализировали ситуацию и приняли решение о том, что, для того чтобы "увеличить объем агентских продаж до конца года на 30%", вам будет нужно:

• "увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%";
• "увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее чем на 15%";
• "снизить по результатам текущего года "отсев" агентов с 80 до 60%". На практике это означает, что если в прошлом году из каждых 10 набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании два человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать четыре человека и т.д.

Чтобы до конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб., вам будет необходимо:

• "увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.";
• "довести до конца года объем продаж полисов по страхованию квартир и квартирного имущества до 4 млн руб.".

Такие простые и понятные формулировки позволяют, во-первых, увидеть, за счет чего вы можете достичь поставленной перед вами цели. Во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей). Наконец, задачи, переформулированные вами таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным достижение поставленных целей. Этими условиями станут запланированные вами конкретные мероприятия.

Третий этап - планирование мероприятий. Все этапы планирования по-своему важны. Тем не менее на первых двух этапах вы проводите очень важную, но подготовительную работу. Третий этап по праву можно назвать основным этапом вашей работы при планировании. И если на втором этапе вы определяете стратегию вашего движения к достижению цели, то на третьем - тактику.

Это ваши конкретные мероприятия. И что еще очень важно - именно здесь, на третьем этапе планирования, вы используете результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, вы по максимуму используете тот ресурс, который есть, и пытаетесь снизить значимость, влияние недостающего ресурса на конечный результат вашей работы. В том же случае, если ресурс, которого ранее не было, зависит от ваших усилий, нужно спланировать этот ресурс.

Например , если на втором этапе вы сформулировали для себя задачу "увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%", то выполнение ее непременно потребует:

• провести дополнительные занятия по продукту;
• организовать тренинги с агентами по технологии продаж;
• разработать условия конкурса "Лучший агент" и т.д.

Выполнение задачи "увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.", скорее всего, потребует:

• провести анализ базы данных существующих клиентов;
• провести занятия с агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам);
• спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп агентов в выходные дни и т.п.

Кроме мероприятий на этом этапе планируется и необходимый для их выполнения ресурс (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.).

Четвертый этап - оценка результатов вашей работы и эффективности планируемых мероприятий. Здесь важными являются критерии оценки результатов работы, а также подробный план-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый для этого ресурс. Если вы имеете и то, и другое, у вас появляется возможность регулярного (еженедельного, ежемесячного, ежеквартального) мониторинга своей работы по набору и обучению агентов, отслеживая результаты по тем объективным показателям, которые вы определили ранее, на втором этапе планирования.

Все сказанное выше можно представить в виде таблицы, где перечислены основные вопросы для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME.

Планирование методом DOME

Этапы планирования	Что анализируется, какие вопросы рассматриваются
Diagnosis (диагностика текущей ситуации)	Анализ качества агентской сети и агентов (по объективным критериям). Анализ имеющегося и недостающего ресурса (по 10 факторам): образ компании; целевые рынки, на которых работают агенты; ассортимент услуг; комиссионное вознаграждение агенту; каналы сбыта; сервис; организация продаж; управление агентской сетью; наличие и качество сбытовой рекламы; места продаж. Анализ текущей ситуации по вопросам набора, подготовки (включая посттренинг и стажировку), психологического сопровождения, оценки результатов работы
Objectives (формулировка целей и задач)	Цели и задачи, которые ставит перед вами руководство компании. Переформулирование стратегических целей компании в цели вашего подразделения: долгосрочные (на год) и промежуточные (на квартал, месяц) на каждом из этапов работы: набор агентов; подготовка (включая посттренинг и стажировку), психологическое сопровождение, оценка результатов работы. Определение критериев (показателей), по которым вы будете оценивать полученные результаты
Methods (планирование мероприятий)	Планирование мероприятий по каждой сформулированной вами цели (задаче). Определение необходимого ресурса (информация, трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.) для выполнения всех мероприятий. Какой организационный (решения руководства; привлечение специалистов из других подразделений) ресурс вам понадобится для решения поставленных задач
Evaluation (оценка результатов)	Составление плана-графика мероприятий, ответственных, необходимого ресурса и сроков. Определение плана мониторинга (оценки результатов), по каким показателям: еженедельно; ежемесячно; ежеквартально. Формы отчетности и представления результатов

Одним из важных элементов планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволят вам ответить на следующие вопросы:

• какое количество агентов нужно отобрать и подготовить, чтобы добиться запланированных результатов, и сколько для этого нужно времени;
• какой должна быть при этом производительность агентов;
• когда смогут "вернуться" инвестиции, сделанные компанией, в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договоры и т.д.

Пример этих и других расчетов предложен ниже.

На наших семинарах часто проводится деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов". Игра всегда вызывает у специалистов страховых компаний большой интерес. Ниже приведено несколько фрагментов деловой игры. Это поможет вам в дальнейшем самостоятельно произвести все необходимые расчеты. Хотелось бы сразу отметить, что существуют допущения и условности, которые здесь представлены. Это сделано исключительно для того, чтобы облегчить участникам их задачу в игровой ситуации. Важно, чтобы был понятен алгоритм, методика расчета. По отзывам тех участников, которые по окончании семинара проделали эту работу заново, такая, казалось бы, игровая ситуация позволила им с учетом реальных данных произвести реальные расчеты и пользоваться ими как ориентирами в своей практической работе по развитию агентской сети.

Деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов"

Цель - расчет издержек на организацию набора и обучения агентов, расчет количества работающих агентов, необходимого для достижения запланированных результатов.

1. Рассчитать затраты (инвестиции) на развитие агентской сети.
2. Оценить объем агентских продаж, необходимый для возврата инвестиций (в виде агентских платежей за проданный полисы).

Дополнительное условие: агентский портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

1. Обосновать количество работающих агентов, необходимое для достижения запланированных результатов.
2. Поиск "стратегий" с целью улучшения полученных результатов.

Необходимые для расчетов данные (задаются в начале игры):

1. Ассортимент услуг (для упрощения расчетов ограничиваемся тремя страховыми продуктами):

• страхование от несчастных случаев;
• страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств);
• страхование транспортных средств (только КАСКО).

1. Портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать все три страховых продукта). Процентное соотношение объема страховых платежей по "продуктам" в портфеле агентства (филиала) задается также ведущим. Автотранспорт - 60%, страхование имущества граждан (кроме страхования транспорта) - 25%, страхование от несчастного случая - 15%.
2. Эмпирические коэффициенты для расчетов по видам страхования:

• страхование от несчастных случаев - Кнс = 2,2;
• страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспорта) - Кифл = 4,0;
• страхование транспортных средств (только КАСКО) - Ктр = 10,0.

1. "Производительность" одного начинающего агента (в среднем) - 10 тыс. руб. в месяц.
2. "Отсев" агентов - 80%. Это означает, что из 10 обученных агентов - двое агентов работают с заданной производительностью ("отсев" взят чуть выше, чем в среднем по рынку).
3. Затраты, произведенные филиалом (агентством) на развитие агентской сети и массовых видов страхования (за год) по основным статьям расходов (см. ниже п. 7) - 220 тыс. руб. (для примера).
4. Основные статьи расходов (в перерасчете на один год): заработная плата специалистов (ФОТ); аренда помещений для штатных специалистов и для занятий с агентами; техническое обеспечение работы агентства; реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей); обучение штатных специалистов (семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста) <2>.

<2> В целях упрощения игровой ситуации здесь учтена только часть расходов.

Расчет "эмпирических коэффициентов" всегда вызывает у участников живой интерес. В основе расчетов лежат два показателя:

• убыточность по конкретному страховому продукту (группе продуктов, в среднем);
• расходы на ведение дела.

Поскольку и тот, и другой показатели зависят от многих обстоятельств и в разных компаниях могут сильно отличаться, убыточность (не относитесь к этому слишком строго) мы взяли следующую (в среднем по рынку):

• страхование транспортных средств (КАСКО) - 60%;
• страхование имущества физических лиц (кроме автотранспорта) - в среднем по всему ассортименту (дачи, квартиры и пр.) - 45%;
• страхование от несчастного случая - 25%.

Расходы на ведение дела (РВД) приняли за 30%. В РВД входит в том числе и комиссионное вознаграждение агенту.

Пример расчета "эмпирических коэффициентов" с учетом обоих показателей приведен ниже.

Расчет эмпирических коэффициентов:

• автострахование: К = 10,0.

Убыточность = 60%, РВД (включая КВ агенту) = 30%, таким образом, с 1 руб. агентских платежей по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 10 коп.:

100 коп. - (60 коп. + 30 коп.) = 10 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода) <3>, нужно, чтобы агенты принесли 10 руб. страховой премии: 1 руб. : 10 коп. = 100 коп. : 10 коп. = 10,0. К = 10,0;

• страхование имущества физических лиц (кроме КАСКО): К = 4,0.

<3> Конечно, пока договор не закончится, о доходе говорить рано. Это еще одно допущение в игре - расчет производится, что называется, "по кассе".

Убыточность = 45%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 25 коп.:

100 коп. - (45 коп. + 30 коп.) = 25 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 4 рубля страховой премии: 1 руб. : 25 коп. = 100 коп. : 25 коп. = 4,0. К = 4,0;

• страхование от несчастного случая граждан: К = 2,2.

Убыточность = 25%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 45 коп.:

100 коп. - (25 коп. + 30 коп.) = 45 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 2,2 руб. страховой премии: 1 руб. : 45 коп. = 100 коп. : 45 коп. = 2,2. К = 2,2.

Задача 1

Ситуация: компания решила открыть новое агентство (новый агентский офис). Планируется работа по организации агентской сети (с нуля). Для этих целей организована группа из двух специалистов - "руководитель агентства" и "менеджер по работе с агентами" (названия должностей условные).

Расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов по основным статьям расходов (в перерасчете на один год).

1. Заработная плата специалистов (ФОТ).
2. Аренда помещений для штатных специалистов и занятий с агентами.
3. Техническое обеспечение работы агентства.
4. Реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей).
5. Обучение штатных специалистов за счет компании (внешние семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста).

Пример расчета издержек в 220 тыс. руб..

1. ФОТ двух специалистов:

• "руководитель агентства" - зарплата 2 тыс. руб. в месяц. В год - 24 тыс. руб.
• "менеджер по работе с агентами" - 1 тыс. руб. в месяц (дополнительно работает по агентскому договору, получает часть комиссии). За год - 12 тыс.

Всего - 36 тыс. руб., с учетом налогов (+ 39%) - 50 тыс. руб. за год.

1. Аренда помещений. Из расчета стоимости 100 руб. за 1 кв. м в месяц. Два помещения. Одно на постоянной основе. Другое - на время проведения занятий с агентами - 10 дней в месяц.

Первое помещение (15 кв. м): 15 кв. м х 100 руб. х 12 мес. = 18 тыс. руб.

Второе (30 кв. м): 30 кв. м х 100 руб. х 12 мес. : 3 = 12 тыс. руб.

Всего - 30 тыс. руб. в год.

1. Техническое обеспечение сотрудников и учебного процесса:
2. персональный компьютер (системный блок и экран) - 18 тыс. руб.;
3. принтер - 4 тыс. руб.;
4. ксерокс (большой) - 20 тыс. руб.;
5. проектор с экраном - 8 тыс. руб.;
6. телевизор и видеокамера - 20 тыс. руб.;
7. доска учебная (флипчарт) - 6 тыс. руб.;
8. расходные материалы - 10 тыс. руб.

Всего - 86 тыс. руб.

1. Расходы на рекламу и канцелярские расходы. Объявления в СМИ о наборе агентов. Первые полгода два раза в неделю в двух изданиях. Вторые полгода - два раза в неделю в одном издании.

Всего - 34 тыс. руб.

1. Обучение штатных специалистов в текущем году - 20 тыс. руб.

Итого - 220 тыс. руб.

Выполнить задание:

Произвести расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов, по основным статьям расхода (в перерасчете на один год).

Расчеты производить исходя из реальной стоимости аренды помещений, возможностей по оплате сотрудников и пр.

Примечание: издержки не должны составлять цифру в 220 тыс. руб. (как в примере).

Как правило, при расчетах у участников семинара оказывается разброс затрат от 250 тыс. до 1 млн руб. (зависит от региона и возможностей компании).

Для того чтобы вы смогли лучше понять, как проводятся расчеты, мы их будем повторять с новыми данными (как участники деловой игры).

Итак, предположим, что, посчитав реальные затраты на развитие агентских продаж (как участники игры), вы получили цифру в 800 тыс. руб.

У вас, если вы посчитаете, затраты будут примерно в этих же пределах (может быть, за исключением города Москвы, где высокими являются как заработная плата, так и плата за арендуемые помещения).

Задача 2

Каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных агентством (филиалом) затрат на набор и обучение агентов в 220 тыс. руб.? При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

Пример расчета объема агентских продаж, необходимого для возврата инвестиций при затратах в 220 тыс. руб. и при заданном "балансе портфеля".

1. Предположим, мы планируем, что в процентном отношении портфель по видам страхования будет выглядеть следующим образом: страхование автотранспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%.
2. Тогда, для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

1. Для покрытия затрат в 220 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

220 000 х 7,33 = 1 612 600 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 220 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 1 612 600 руб.

Выполнить задание:

Рассчитать каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных филиалом (агентством) затрат на набор и обучение агентов в 800 тыс. руб. (такая цифра получилась у нас как у участника игры при выполнении задания 1). При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным таким же образом, как и в примере: страхование транспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%. В портфеле должны присутствовать не менее трех страховых продуктов.

Произведем расчеты.

1. Для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

(0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0) х 100 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

• 10,0, 2,2 и 4,0 - являются эмпирическими коэффициентами;
• 0,6, 0,15 и 0,25 - планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле.

1. Для покрытия затрат в 800 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

800 000 х 7,33 = 5 864 000 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 800 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 5864 тыс. руб.

Задача 3

Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их) без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов, для того чтобы достичь объема агентских продаж в 1 612 600 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета (задаются ведущим):

• ежемесячно вы набираете для обучения группу - не более 10 человек;
• из 10 человек в течение года остаются лишь два ("отсев" - 80%);

Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 612 600 руб. при ежемесячном обучении 10 человек:

• через 1 месяц - 2 х 10 000 = 20 000 премии;
• через 2 месяца - 4 х 10 000 = 40 000 (60 000);
• через 3 месяца - 6 х 10 000 = 60 000 (120 000);
• через 4 месяца - 8 х 10 000 = 80 000 (200 000);
• через 5 месяцев - 10 х 10 000 = 100 000 (300 000);
• через 6 месяцев - 12 х 10 000 = 120 000 (420 000);
• через 7 месяцев - 14 х 10 000 = 140 000 (560 000);
• через 8 месяцев - 16 х 10 000 = 160 000 (720 000);
• через 9 месяцев - 18 х 10 000 = 180 000 (900 000);
• через 10 месяцев - 20 х 10 000 = 200 000 (1 100 000);
• через 11 месяцев - 22 х 10 000 = 220 000 (1 320 000);
• через 12 месяцев - 24 х 10 000 = 240 000 (1 560 000);
• через 13 месяцев - 26 х 10 000 = 260 000 (1 820 000).

Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 1 612 600 руб., нужно подготовить 26 работающих агентов.

Для этого понадобится 13 месяцев.

Исходные данные для расчета (те же):

• ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек;
• из 10 человек в течение года остаются лишь 2 человека ("отсев" - 80%);
• производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Поскольку параметры те же, что и в вышеприведенном примере, продолжим наши расчеты с 13-го месяца (см. табл. 1).

Таблица 1

Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.	Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.
13-й	26 х 10 000 = 260 000	1 820 000	19-й	38 х 10 000 = 380 000	3 820 000
14-й	28 х 10 000 = 280 000	2 100 000	20-й	40 х 10 000 = 400 000	4 220 000
15-й	30 х 10 000 = 300 000	2 400 000	21-й	42 х 10 000 = 420 000	4 640 000
16-й	32 х 10 000 = 320 000	2 740 000	22-й	44 х 10 000 = 440 000	5 080 000
17-й	34 х 10 000 = 340 000	3 080 000	23-й	46 х 10 000 = 460 000	5 560 000
18-й	36 х 10 000 = 360 000	3 440 000	24-й	48 х 10 000 = 480 000	6 040 000

Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 48 работающих агентов.

Для этого понадобится 24 месяца (или два года).

Дело в том, что два года - слишком много времени для возврата инвестиций одним агентством в таком вопросе, как развитие агентской сети. Хотелось бы, чтобы потраченные деньги были возвращены быстрее.

Задача 4

Какие можно использовать стратегии в работе, как "изменить" параметры (в том числе и в расчетах), чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. ранее, чем через два года, например, в течение первого года?

Конечно, первое, о чем говорят участники - это снизить затраты (издержки). Но это слишком легкий путь. Его не принимаем во внимание. Таким образом, издержки оставляем те же.

Как правило, участники деловой игры предлагают следующие стратегии.

1. Увеличить производительность, ежемесячную "выработку" агентов. Чтобы она была не 10 тыс. руб. в месяц (в среднем за год), а больше.
2. Снизить "отсев" агентов таким образом, чтобы из 10 обученных оставалось в компании не два агента (как по заданию), а больше.
3. Увеличить ежемесячное количество обучаемых агентов. Набирать группу для подготовки не 10 человек, а больше.

Как правило, этих трех стратегий бывает вполне достаточно, чтобы улучшить "результат".

Например , изменим исходные данные для расчета следующим образом:

• ежемесячно будем набирать группу для подготовки из 20 человек (а не 10, как ранее);
• предположим, что из 10 человек остаются четыре человека ("отсев" 60%, а не 80%, как в прошлый раз);
• пусть производительность работающих агентов в среднем за год будет 20 тыс. руб. в месяц (а не 10, как в предыдущих расчетах).

Выполнить задание при новых параметрах расчета:

Рассчитать сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Какими будут результаты продаж всей агентской сетью за год (при таких параметрах), какое количество работающих агентов при этом будет в агентстве в конце года.

Поскольку исходные данные новые, расчет проводим с 1-го месяца (см. табл. 2).

Таблица 2

Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.	Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.
1-й	8 х 20 000 = 160 000	160 000	7-й	56 х 20 000 = 1 120 000	4 480 000
2-й	16 х 20 000 = 320 000	480 000	8-й	64 х 20 000 = 1 280 000	5 760 000
3-й	24 х 20 000 = 480 000	960 000	9-й	72 х 20 000 = 1 440 000	7 200 000
4-й	32 х 20 000 = 640 000	1 600 000	10-й	80 х 20 000 = 1 600 000	8 800 000
5-й	40 х 20 000 = 800 000	2 400 000	11-й	88 х 20 000 = 1 760 000	10 560 000
6-й	48 х 20 000 = 960 000	3 360 000	12-й	96 х 20 000 = 1 920 000	12 480 000

Ответ: При заданных "параметрах" расчета:

1. Чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 64 работающих агента. Для этого понадобится 8 месяцев (в следующий месяц агенты принесут уже 7 000 200 руб. страховой премии).
2. При таких "параметрах" работы агентства и сети за год объем агентских продаж составит 12 480 000 руб., при этом агентская сеть в конце года будет состоять из 96 работающих агентов.

Существуют еще две интересные стратегии, которые позволят вам существенно улучшить результат.

1. Иначе сбалансировать агентский портфель. Сделать, например, долю страхования транспортных средств (наиболее убыточного вида страхования) не 60%, а меньше. Соответственно, долю менее убыточных страховых продуктов сделать больше. Тогда при тех же затратах объем агентских продаж для возврата инвестиций будет меньше. Попробуйте, рассчитайте, и вы убедитесь в этом сами.
2. Постарайтесь найти в сети хотя бы одного опытного агента в квартал. Практика показывает, что опытный агент приносит в среднем в месяц от 100 тыс. руб. и более страховой премии (зависит от региона и многих других условий). Опытный агент, которого вы пригласите, например, в I квартале, с производительностью 100 тыс. руб. сам принесет до конца года около 1 млн руб. платежей.

В этом месте некоторые участники деловой игры тут же восклицают: "А зачем тогда городить огород? Взяли 6 - 7 опытных агентов, и они принесут те же 5 - 6 млн руб. в течение года". Верно, только здесь есть несколько проблем.

Проблема первая

Несмотря на довольно большое количество агентов, работающих на страховом рынке (по разным оценкам, от 110 до 150 тыс. человек), хороших страховых представителей на самом деле не так много, к сожалению.

"Российская газета" N 240, 26.10.2005, с. 14 (автор - О. Сидоров):

"Вместе с автогражданкой на страховом рынке появилось огромное количество "осагистов". Это случайные люди, которых неласково прозвали "писарчуками" за то, что они, кроме как выписать полис ОСАГО, ничего не умеют, хотя и имеют статус страхового агента. Такой агент - угроза рынку, поскольку подрывает репутацию не только страховщика, на которого работает, но и страхования вообще. Страховые компании видят решение проблемы в новых подходах к обучению и воспитанию агентуры".

Можно согласиться с автором этой статьи в части необходимости новых подходов. Однако известно, что переучивать всегда сложнее, чем учить сразу. Именно по этой причине агентский портфель крупных универсальных страховых компаний, давно работающих на страховом рынке с физическими лицами, на сегодня более сбалансирован, чем у тех страховщиков, которые на волне ОСАГО создали свою агентскую сеть. Известно, что доля страхования автотранспорта (включая ОСАГО) в портфеле некоторых компаний доходит до 95%.

Проблема вторая

К сожалению, есть большая часть страховых представителей, которые привыкли к вниманию и завышенным комиссионным вознаграждениям, которые часто предлагают компании для привлечения агентов с рынка. Такие агенты переходят из компании в компанию в поисках лучших прежде всего для себя, родного, а не своих клиентов условий. Нужно ли говорить о том, что, как только такому агенту что-либо не понравится в компании, он тут же из нее уйдет, конечно, вместе с клиентами. Именно таких агентов сложнее всего удержать. Да и есть ли в этом необходимость?

Нежелательно, чтобы у читателя сложилось впечатление о нашем предвзятом и негативном отношении к агенту. Речь идет лишь о негативных фактах, которые, к сожалению, имеют место.

Что же касается агента, то, по нашему глубокому убеждению, именно страховой представитель сможет помочь рынку стать цивилизованным, а страховщикам быть более внимательными к запросам своих клиентов.

Проблема третья

Пусть, возможно, кто-то из читателей, руководителей, менеджеров, работающих агентами, с этим не согласится, но можно с полной уверенностью утверждать: если компания решила работать с массовым потребителем страховых услуг и использовать для этой цели в качестве основного канала сбыта страховых агентов - нужно развивать свою агентскую сеть. В противном случае может сложиться крайне сложная ситуация, когда в один момент компания лишится и большей части хороших агентов, и, соответственно, клиентов. Например , при уходе из компании группы штатных сотрудников. Или при смене стратегии компании, когда понадобится снижение комиссионного вознаграждения агенту по одному или нескольким страховым продуктам.

Но вернемся к нашим стратегиям и деловой игре. Дальнейший выбор стратегий вашей работы будет зависеть от возможностей вашей компании и региональных условий.

Объективно поможет вам в выборе той или иной стратегии:

• бренд, известность компании на местном рынке - позволит вам легче обеспечить наполняемость группы начинающих агентов для их подготовки;
• наличие административного ресурса и возможность выхода на новые сегменты рынка, куда можно направить агентов, - поможет вам обеспечить "страховое поле", что очень важно для новичков;
• наличие крупных предприятий-клиентов. Вы можете попробовать договориться (через руководство) создать на их территории либо дополнительные офисы, либо сеть субагентов из числа работников предприятия для продажи ваших полисов. У вас появится новый агентский канал продаж - субагенты;
• привлекательный ассортимент страховых "коробочных" продуктов для физических лиц, который хорошо продается. Тогда, скорее всего, для вас не составит особого труда организовать дополнительное обучение агентов и обеспечить не только их высокую ежемесячную выработку, но и иначе сбалансировать портфель агентства (уменьшить долю страхования транспортных средств и ОСАГО);
• решение руководства о создании учебного центра и наборе в штат соответствующих специалистов. Вы сможете активнее работать на рынке и быстрее добиться запланированных показателей;
• возможность организовать качественную стажировку и посттренинговое сопровождение начинающих агентов, что обязательно скажется на "закрепляемости" агентов и снизит их "отсев" и т.д.

Безусловно, одним из важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов.

Представленный фрагмент деловой игры поможет вам не только обосновать свои предложения по дальнейшему развитию сети агентов, но и украсить их своими расчетами.

Резюме

Работа по развитию агентской сети - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных затрат, но и системы в работе. С позиции системного подхода такую работу можно представить в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая стажировку и посттренинг); психологическое сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий.

Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинают свою работу с анализа ситуации и оценки ресурса. Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.

Чтобы провести такую оценку с позиции системного подхода, нужен простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент. Таким методом является "маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети", а "10-факторная модель оценки ресурса" является именно таким универсальным инструментом (см. статью "Как провести "аудит" собственной агентской сети", опубликованную в предыдущем номере журнала).

Анализ ситуации с позиции десяти факторов: образа компании; целевых сегментов рынка; ассортимента предлагаемых услуг; стратегии ценообразования; предоставляемого клиентам сервиса; каналов сбыта; менеджмента; систем управления: рекламы; предложения (мест продаж) - позволяет не только объективно оценить возможности и угрозы (со стороны рынка), сильные и слабые стороны компании, но и обосновать необходимость изменений, которые бы способствовали созданию благоприятных условий для дальнейшего развития агентской сети.

Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети. Когда идет речь о качестве агентской сети, кроме признаков (параметров), определяющих ее достоинство, имеется также в виду качество агентского "портфеля".

При планировании работы по развитию агентской сети можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME.

Важным элементом планирования вашей работы являются расчеты, которые позволили бы ответить на следующие вопросы:

• какие инвестиции нужны для развития агентской сети?
• когда инвестируемые на развитие деньги вернутся в виде агентских платежей?
• какими при этом должны быть показатели работы структурных подразделений, отвечающих за набор, подготовку и сопровождение агентов?
• какие стратегии являются оптимальными для достижения запланированных результатов? И т.п.

Одним из, пожалуй, самых важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов. Что еще дает нам системный подход и использование маркетинговой модели в оценке ситуации и планировании развития агентской сети?

Во-первых, он дает нам очень важный элемент - элемент осмысленности в нашей работе.

"Я должен понимать, что я делаю на рынке и от чего, от каких факторов может зависеть эффективность моего труда; что я могу сделать, как повлиять на конечный результат, какой ресурс у меня есть, какого не хватает, что нужно сделать, чтобы он появился".

Во-вторых, поскольку существует ответственность за порученный участок работы, необходимо контролировать ситуацию. Контроль означает возможность "начать - изменить - закончить". Всегда ли есть такая возможность? Но для того, чтобы контролировать ситуацию, нужно иметь информацию (знания). Отсутствие информации не дает возможности осуществлять контроль, а это значит, что наше поведение - безответственно.

Наконец, предложенная модель, по сути, является очень простым и доступным инструментом, способом планирования, организации, управления и мониторинга не только агентской сети, но всей розницы, бизнеса в целом.

В заключение я должен выразить благодарность специалистам и руководителям страховых компаний, участникам своих семинаров и тренингов, своим коллегам по цеху, с чьей помощью мне удалось не только адаптировать, но и внедрить предлагаемые решения в практику работы специалистов по развитию агентской сети.

Ю.Ф.Кушелев

бизнес-тренер, консультант